Notwendige vs. schädliche Komplexität – die wichtigste Unterscheidung.

Komplexität in Organisationen ist nicht per se schlecht. Sie wird es erst, wenn sie nicht mehr trägt.

Die Systemtheorie liefert dafür eine brauchbare Unterscheidung. Ein Unternehmen ist mit einer variablen Umwelt konfrontiert: wechselnde Kunden, sich ändernde Regeln, neue Technologien. Um darauf reagieren zu können, braucht es selbst eine gewisse innere Vielfalt. Diese Vielfalt – die Komplexität, die der Umwelt entspricht – ist notwendig. Sie ist die Grundlage von Steuerungsfähigkeit.

Schädlich wird Komplexität dort, wo sie keiner externen Vielfalt mehr entspricht, sondern intern erzeugt ist. Drei Kontrollen, die dasselbe Risiko adressieren. Berichte, die niemand liest. Freigabeschleifen, deren ursprünglicher Anlass längst entfallen ist. Diese Komplexität bindet Aufmerksamkeit, ohne im Gegenzug Steuerung zu erzeugen.

Die operative Frage lautet daher nicht „Wie reduzieren wir Komplexität?", sondern „Welche unserer Komplexität entspricht echter Umweltvielfalt – und welche ist hausgemacht?". Die erste Sorte muss bleiben. Die zweite kann fast immer ohne Kontrollverlust entfallen. Diese Trennung sauber durchzuführen ist die eigentliche Governance-Arbeit.

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